Стеллажный бизнес: проблемы и их решения

Кризис усложнил жизнь не только компаниям - поставщикам оборудования для хранения грузов, но, как ни странно, и его покупателям. Катастрофическое падение спроса, вызвавшее резкое снижение цен, заставляет поставщиков идти на различные ухищрения, чтобы удержаться на рынке, а у их клиентов возрос риск получить некачественную продукцию и услуги. Как должен производитель вести ценовую и кадровую политику в новых условиях и что можно посоветовать заказчику при выборе поставщика стеллажей? Своим опытом и рекомендациями по ведению бизнеса в этой области делятся руководители компании ООО «ЛМ ГРУПП».

Наш рынок относительно молод – он существует примерно 16лет. Но сейчас идет его обновление, все меняется, и менеджеры, которые пришли тогда, уже выросли в своей профессии, некоторые даже открыли собственное дело. За это время обновились конструкторские отделы, многие компании набрали штат новых менеджеров по продажам, которых надо было обучать, в которых надо вкладывать и финансовые, и интеллектуальные инвестиции. Ведь конструирование стеллажей, несмотря на кажущуюся их простоту, это целая наука. Но часто эти люди находятся, что называется, «не в теме», поскольку старшие коллеги не спешат передавать им свой опыт, видя в них конкурентов. Средств на обучение тоже не выделяется, да и особого желания повышать квалификацию обычно нет (что сложного может быть в стеллаже?). Зарплаты у таких «специалистов», как правило, небольшие, поэтому они пытаются продать оборудование буквально любой ценой. В таких условиях конечному покупателю все более сложно разобраться в выборе того или иного поставщика. Поэтому мне хочется дать несколько простых советов, которые, возможно, будут полезны заказчику. Ведь в период кризиса многие продавцы готовы пойти на любые уловки и манипуляции, чтобы выиграть в жесткой конкурентной борьбе. Молодые и неопытные менеджеры могут преследовать свои цели, не ставя в известность руководство о ведении продаж и порой даже не осознавая, что делают это вопреки общим целям компании. Прежде всего заказчик должен принимать проект только по его готовности в целом, а не по количеству поставленных компонентов. Одна из уловок недобросовестных менеджеров – умышленное занижение количества элементов, которые клиенту потом все равно приходится докупать. Но часто клиент идет на это, поскольку изначально цена оказывается заниженной и более привлекательной. Бывает и так, что в спецификациях на поставку некоторые позиции есть, но указаны без их количества или с «нулевой» ценой, а в момент приемки оказывается, что их тоже надо докупать. Поэтому для заказчика очень важно, чтобы проект принимался не поэтапно, по мере поставок компонентов стеллажей, а после окончания всего монтажа. Еще одно ухищрение – занижение нагрузки на стеллажи при расчетах. Поэтому заказчик должен проследить, чтобы все нагрузки были точно прописаны в договоре и гарантированы. Нужно так- же, чтобы компании предоставляли клиенту страховые полисы. На Западе эта практика применяется широко, и ни одна сделка не проходит без гарантии известной страховой компании. Это предохранит клиента от того негативного факта, что продукция не соответствует заявленной нагрузке или проведен некачественный монтаж. Например, наша компания имеет договор с Ингосстрахом на лимит ответственности в 30 млн. руб., также могут поступить и другие. Сказывается и недостаток конструкторских кадров у компании-поставщика, а потому не поленитесь посмотреть и проверить чертежи стеллажей. Но и у покупателей тоже есть свои ухищрения. Что же можно посоветовать начинающим менеджерам? Некоторые заказчики стараются вписать в договор поставщику штрафные санкции за срыв сроков от суммы всего заказа, а себе – санкции от своевременно не оплаченной суммы. Кроме того, они обычно просят проводить оплату после подписания акта об окончании монтажа, но сроки подписания акта о выполнении работ не указывают. В результате оплата может быть задержана на несколько месяцев, поэтому в договоре надо обязательно указывать срок подписания акта, чтобы избежать отказа или затягивания в подписании без видимых причин. Иногда сами заказчики не знают, что они хотят. Бывают такие тендеры, в техзаданиях которых не все корректно соответствует его требованиям. В этих случаях полезно проконсультироваться с конструкторами, более опытными менеджерами. Для любой компании очень важно иметь план развития отдела продаж, во главе которого стоит директор по продажам или старший менеджер. Именно он должен определять стратегию работы отдела, от которой зависит достижение цели работы всего предприятия – увеличение товарооборота и прибыли. В чем же должна заключаться эта стратегия? Во-первых, в правильно поставленной внутренней политике отдела продаж, прежде всего в отношении управления кадрами. При организации отдела основными направлениями кадровой политики для его руководителя становятся создание эффективной системы подбора и отбора персонала, способного работать в условиях жесткой конкуренции, разработка и реализация программ профессионального и карьерного развития персонала, организация оптимальной системы материального и нематериального стимулирования персонала. Очень важным также является создание эффективной команды, партнерских отношений внутри отдела компании. Необходимо делиться с сотрудниками информацией и ответственностью, быть искренним в отношениях – благодаря этому они ощущают свою ответственность и причастность к общему делу. Надо относиться к людям честно, и если они что-то делают не так, говорить об этом прямо. Вместе с тем нет лучшего способа добиться от человека стабильно хороших результатов, чем дать ему понять, как высоко вы оцениваете качество его работы. Нужно активно отслеживать«узкие места» – учитывать недостатки сотрудников и постоянно«работать над ошибками», делать более тесным взаимодействие разных специалистов. Другим важным фактором успеха является прогнозирование спроса. Оно на нашем рынке только зарождается, поскольку ситуация в экономике лишь недавно начала стабилизироваться. По итогам прогноза устанавливаются планы продаж. На что же необходимо опираться при прогнозировании? В первую очередь на «историю» продаж за последние несколько лет. Чем больше набрана такая статистика, чем она достовернее, тем точнее можно выстроить прогноз. Также необходимо отслеживать появление новых потенциальных клиентов на рынке и постараться привлечь их внимание. Специалист по продажам должен быть хорошим аналитиком, уметь полностью перестроить свою работу при изменении ситуации. В-третьих, необходимо вести постоянную работу с клиентами – покупатель у нас всегда на первом месте. Секрет торговли заключается в том, чтобы дать клиенту то, что он хочет, удержать его при самой жесткой конкуренции. Здесь можно использовать программу «лояльности», например, в виде дисконтной системы скидок. Но так как всех клиентов не удержать, а часть прибыли в результате скидок можно считать потерянной, целесообразно помнить простую истину: 80% прибыли приносят 20% клиентов, так вот именно их и нужно сохранить. Заказчик, которому предоставляется хорошая скидка, должен при прочих равных условиях предпочитать нас нашим конкурентам, делать заказы в соответствии с нашими прогнозами и тратить столько денег, сколько мы ожидаем от него получить. Часто после продажи у менеджера пропадает интерес к клиенту – и это самая большая ошибка. По моим оценкам, только5–6 менеджеров из 100 продолжают поддерживать отношения с клиентом после завершения сделки! И последнее: за своими расходами необходимо следить еще больше, чем за своими конкурентами. Например, от сокращения на 1% расходов на выполнение логистических функций получается такой же эффект, как от увеличения объема сбыта на 10%. Кроме того, следует обязательно учитывать в стоимости заказа дополнительно и другие затраты: на поиск покупателя(например, организация выставок), ведение переговоров (телефон, Интернет и т. д.), оформление заказа, отслеживание транспортировки.

ООО «ЛМ ГРУПП» возникло в новых экономических условиях, поэтому

мы изначально создали некий алгоритм, определивший основные направления его развития. Это очень помогло становлению компании и определило успехи в нашей деятельности. Так, в производстве было намечено:

• сосредоточить усилия на качестве продукции;
• расширять ассортимент выпускаемого оборудования;
• уделять пристальное внимание дизайну выпускаемого оборудования;
• использовать новые технологии и материалы для производства продукции;
• перенимать опыт работы у лучших зарубежных производителей и при необходимости осуществлять закупки отдельных частей и механизмов у них;
• повышать профессиональный уровень сотрудников предприятия;
• проводить обязательные технические испытания всех новых образцов продукции;
• изучать мнение потребителей о выпускаемой продукции и учитывать его в производстве;
• расширять производственные мощности с целью удовлетворения количественных потребностей рынка.

Особое внимание мы стараемся уделять своим партнерам. Не секрет, что часто компании живут своей жизнью, а их дилеры – своей, стремясь только к получению максимальной прибыли. С самого начала существования нашей компании ее важнейшей целью стало создание широкой дилерской сети в России и странах ближнего зарубежья. Мы оказываем им всестороннюю поддержку в создании системы сервисного обслуживания, системы обучения персонала по разным направлениям, обеспечиваем рекламными материалами, находим взаимовыгодные варианты в ценовой политике и взаимных расчетах.

Основными принципами в работе считаем этичное ведение бизнеса, учет мнения потребителей, уважение к партнерам и конкурентам, корректность при отстаивании собственных интересов, стараемся популяризировать философию «этичного бизнеса» в рыночных структурах и общественном мнении.